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专访腾讯NEXTStudio总经理沈黎:这个饱受好评的自研工作室怎么做创新?

作者: 来源: 时间:2019-08-14

“我们是理性的理想主义者。”

文/托马斯之颅

人们往往迷惑于NEXT Studio独特的气质。

在TapTap上,它推出的《死神来了》、《三竹里》、《尼山萨满》和《欧呜欧》的评分都在9分左右。许多用户在得知它是腾讯旗下的工作室后都很吃惊。

前一段时间,葡萄君分别采访了NEXT Studio的总经理沈黎和深圳负责人吴郁君,听他们讲述了NEXT Studio成立的过程和它的现状,以及他们做创新游戏的方法论。

左为沈黎,右为吴郁君

沈黎曾在Epic和育碧负责引擎研究,也曾担任《细胞分裂:明日潘多拉》和《细胞分裂:双重间谍》的技术负责人。据他的豆瓣账号显示,他曾看过2000多部电影,这种理性与感性融合的气质也呈现在NEXT Studio的工作方式当中。

吴郁君则在2005年加入腾讯,历任腾讯品牌经理、国内\海外商务总监、海外发行负责人,参与推动了《地下城与勇士》、《英雄联盟》、《FIFA Online》、《堡垒之夜》等游戏的合作,从无到有组建了腾讯游戏的游戏国际运营团队、并推动了《War Wings》,《Arena of Valors》等重点出海项目的早期筹备工作。

沈黎与吴郁君希望用一套成体系的方法,支持团队成员做出自下而上的创新。在近2年的时间里,他们数次改变团队的管理方式,并优化出了一套快速迭代,控制成本,并动态追加资源的立项和研发机制。

立项要做Demo和垂直切片,每100人天Review一次

葡萄君:NEXT Studio是什么时候正式成立的?为什么要做这件事情?

沈黎:2016年底,我接手了《怪物猎人Online》的团队,以及深圳做智能硬件、无人机的团队,这些团队的业务都遇到了一些瓶颈。于是我开始思考做什么才对他们,对公司最有价值。

我自己是比较核心向的玩家,Steam、独立游戏、主机游戏都玩得很多,于是希望把游戏定为我们的方向。腾讯又已经有了很多商业化非常成功的工作室,于是我决定做差异化的定位,在内部讨论了几个月,最后高层也很支持。

2017年3月,我们决定把这个新的团队命名为NEXT,这个缩写的全称是New Experience and Technology,即新的体验和技术,这是我们的基调。

葡萄君:成立NEXT之后你们先做了什么?

沈黎:我们先考虑用什么样的组织架构,什么样的流程才能做出我们想要的产品,并先确定了自下而上的立项思路。因为创意来自每个人,这和他们的资历不一定有关系。

葡萄君:那立项的标准是什么?

沈黎:不限定品类,不限定平台,唯一的限制是,你一定要有一个足够让人印象深刻的长板,可以接受有缺陷,但不能是全面的平庸。

吴郁君:具体来说有5个维度:核心玩法、外围系统、艺术表现力、叙事和世界观,额外的价值(比如社会责任和民族文化)。只要有一个维度出类拔萃,其他维度只要达标就可以立项。

葡萄君:具体的研发流程呢?你们会参考腾讯商业游戏的流程和管理吗?

沈黎:商业游戏的基本点是搏爆款,看准一个机会,投入非常多的资源,在最短的时间把它做出来,因为一旦成为爆款,之前投入的所有资源都不算什么了。

我们会投入比较少的资源和比较长的孵化时间,等到项目方向清晰之后,再投入更多的资源。相对于商业游戏来说,我们的研发时间会更加宽松。而相对于独立游戏团队来说,我们又有投入更多资源的能力。

吴郁君:在保护单个项目最小规模进行验证的基础上,这也会催生一些良性的竞争。我们当前可用的开发者就这么多,大家都有平等参与内部评审的机会。你立项了,我没立项,那你就可以优先拉更多的同事入伙。

葡萄君:你们会如何设置具体的资源投入节点?

沈黎:我们会把孵化团队控制在2-5人,然后设置两个节点:预立项和立项。

首先,你要做一个展示游戏长板的Demo。比如完全呈现一种特别的美术风格,或者非常有趣的创意玩法。如果你能证明你的长板,那就说明你的项目有价值,可以进入预立项的阶段。

之后,我们会要求团队做一个“Vertical Slice”,也就是垂直切片,提供一个游戏的局部内容,比如很多关卡中的一个关卡,用它来说明最终的产品质量。如果质量过关,你们就可以进入立项阶段。

在这两个节点,我们都可能会增补更多的资源。比如原来你有2-3个人,做了一个创新玩法的Demo,而做Vertical Slice需要美术,那我们就会帮你调配。

而如果你做出了Vertical Slice,证明项目已经可以进入量产的阶段,那我们就会投入更多内部空闲的资源,看看要不要两条管线,三条管线并行。不过我们团队规模最多可能只有20人左右。

葡萄君:每个阶段的时间限制是什么?

沈黎:我们希望孵化期足够自由,但也要控制试错的成本。所以我们会统计每个孵化项目占用的人力,并在每100人天(一个人工作一天的工作量,如2人团队花费了3天时间就是6人天)做一次Review

在这个制度的基础上,大家刚开始就会严控团队规模。因为如果你有10个人,那你就要每10天Review一次;如果你只有2个人,那你可以用50天把一件事情想得很清楚再来被Review。

每次Review我们会判断这个项目有没有价值,让Demo很好的项目预立项,或者给有价值,但需要更多时间的项目另外100人天。但如果这个项目不够有趣,或者被别人做过很多次,那我们会要求他们换一个方向。

葡萄君:但像《欧呜欧》(OWO)这样的小品游戏似乎没有这么复杂。

沈黎:它是另一个立项通道:Playground(游乐场)的第一款产品。一些很小的创意不够发展成很完整的游戏,不值得添加很多外围系统,但又有一些亮点。如果投入很小,那我们也愿意支持他们做出来。

比如OWO的主创就是先用业余时间做了一个Demo,我们觉得有意思,于是做到一定程度之后,我们让他慢慢从原来的项目中脱离出来,再找几个人和他一起完成了研发。这款游戏很小,但关卡设计还是体现了相当的专业度。

不断变化的管理架构:部落、行会和监制

葡萄君:你觉得NEXT在什么时候开始步入正轨了?

沈黎:这个词不太合适,因为我们一直在改变。

比如在团队刚刚成立的时候,大家都习惯做螺丝钉,直接完全打散很可能会一片混乱。所以我们创造了一个部落制度,每个部落都有一个总监带着,然后每周有一个部落日,让总监带着团队里的几十个人分享创意,听一些关于创意和设计的分享。

过了半年之后,我们认为大家已经习惯了新的做事方法,于是去掉了部落,成立了行会,用专业职能划分大家的角色,帮大家做资源的调配。

再之后我们发现做创意的人缺乏项目管理能力,于是我们又引入了监制。现在我们还在研究如何既保持小团队敏捷开发的文化,又能研发出更大型的,技术挑战更大的2A项目。我们必须不断探索和调整管理方式。

葡萄君:现在NEXT有多少并行的产品?它们的成功率和成本怎么样?

沈黎:最开始我们有10个左右的孵化项目,从去年年初开始,我们第一批孵化的产品陆续开始产品化了。成立至今我们尝试孵化的项目大概有30-40个,最后进入产品化阶段的有十多个。

数量不是问题,人天才是关键。平均算下来,每个项目大概要200多个人天可以进入预立项阶段,而进入立项阶段则更加困难。这又需要其他制度的帮助。

葡萄君:举个例子?

沈黎:比如我们有一款玩法体验很好的动作卡牌游戏,它很快进入了预立项阶段。但之后我们发现主创对美术表现、卡面设计和产品化缺少一些sense,我们还需要找到有产品上线经验的人,带着他一起做研发。

所以现在我们会参考电影行业,为主创配备一名负责产品化的监制,保证产品能按时,按量,按质地做出来。我们有很多带过项目的监制候选人,在项目立项时,发起人可以找这些监制去聊,双选自己的搭档。

葡萄君:监制会负责产品的发行吗?

沈黎:看情况而定。我们有一个小的公共发行团队,每个项目也可以自己出人来做发行运营。

葡萄君:现在你们的团队构成是怎么样的?

沈黎:我们的团队结构非常混杂,有做了十几年,甚至二十几年主机游戏,甚至从国外3A游戏公司回来的人;有在国外学游戏设计,甚至做过独立游戏拿过奖的人;还有在腾讯里面做出过成功商业游戏的人。

葡萄君:你们希望招什么样的人?

沈黎:我们特别欢迎两类人:第一,T形人才,有一项专精,而且什么都会一点。这样你有一个想法,不用给你配美术和程序,你就可以自己搭建一个小Demo,吸引其他人加入你的项目。比如很多人在海外学习游戏设计时,就被要求每2周做一个Demo,他们已经被逼成了T形的人才。

第二,在专业上特别强的人。有一些小团队做出Demo没问题,但无法快速解决关键的技术、美术和设计问题,这时就需要这种专家的帮助。我们也组建了一些行会,比如所有程序都在一个行会里面,受几位资深Leader的调配,随时帮助所有项目解决问题。

当然,我们也需要庞大的人才资源池,他们不一定有表达自己的强烈欲望,但愿意支持别人的成功。这也是团队里大部分人的角色。

葡萄君:你们会接受带着想法的人加入你们吗?

吴郁君:我也见过很多带着PPT过来的人,但NEXT不是一个“我有个想法,就缺个程序员”的地方。最关键的是具备落地的能力,不管是自己动手,还是能打动其他人加入。

比如2018年初有一名开发者加入了我们。他在过去2年吸引了3个成员,用业余时间孵化了一款PvP横版格斗游戏的原型。或许格斗不是一个很大众的品类,但我很看重他的热情和组织能力,也愿意支持这样既有想法,也有动手能力的团队加入NEXT。

葡萄君:对外招聘的人更多,还是内部转岗的人更多?

吴郁君:目前是一半一半,但最终我们既要看能力,看项目需要,也要看工种的比例和结构。

葡萄君:回报会是吸引人才的关键问题么?

吴郁君:相对外部的独立研发团队来说,NEXT还是会保证员工有稳定的收入和基于成绩合理的回报。

NEXT的吸引力来自不确定性。腾讯可以怎么做创新?如何界定原创?在创意不明确,没有参考对象的情况下如何聚焦思路?再加上设计、技术和品质标准的不确定,这些才是NEXT有挑战,有意思的地方。

谈创新:“品类划分得越细,产品越容易平庸”

葡萄君:现在腾讯互娱对NEXT的扶持力度如何?

沈黎:自由度就是最大的扶持。我们在HR、发展方向和管理方式上都有很高的灵活度。

葡萄君:你们有具体的KPI吗?

沈黎:整个团队没有量化的KPI,不过我们会给项目定一些非收入的,可能是和口碑、影响力相关的KPI。之后如果做多人网游的话,我们也会为它们定一些用户量、留存之类的传统KPI。

葡萄君:一些人认为口碑是你们目前最重要的追求。

沈黎:如果我们想做口碑,那我们根本不需要自下而上的立项方式。我就功利一点,直接立N个和民族文化相关的项目,我们的口碑一定会更好。

大多数团队会根据目标来倒推行为,比如我一年要赚多少钱,市场上什么样的游戏能做到这个规模,我又该做哪些品类。而我们更会从自身出发,看看自己最擅长,最想表达的是什么东西。

葡萄君:不会考虑市场?

沈黎:即便未来我们要考虑更多的商业要素,那我们也会提炼一些更抽象的点。比如我们可能会鼓励大家做重玩价值更高的游戏,但不会直接要求大家做一款Roguelike。

如果我让你做一个好的RPG,你又没有特别好的想法,那你就只能参考别人的产品,或者把别人产品中的很多点融合在一起。所以我们给的限定越少越好。品类划分得越细,你的产品就可能越平庸。

葡萄君:你怎么看创新和商业回报之间的关系?

沈黎:它们不矛盾,就和口碑,做艺术表现力和商业回报不矛盾一样。任何事情做到极致都有商业回报的潜力。

只不过很多人都在一条很宽敞的路面上竞赛,而我们要从周围的杂草中找出一条路来。也许这条路会越走越窄,也许这条路能走通,能呈现出不错的商业潜力。而我们要从管理制度、人员、游戏设计上提高它的成功率。

葡萄君:你们会认为创新是一件高风险,高回报的事情吗?

沈黎:这取决于不同的市场阶段。现在国内的人口红利慢慢消失,游戏市场越来越成熟,越是新的东西,越容易被看到和接受,所以创新的价值会越来越大。

有些人会把创新定义为小众,但其实吃鸡、MOBA刚出现的时候也是创新,很多大众的东西都是通过创新得来的。

吴郁君:创新在早期可能会是更hardcore的东西,但大众很可能会被早期的用户影响,进而模糊小众和大众的界限。比如Reddit论坛、微信抢红包和直播是大众还是小众?

葡萄君:有人认为你们是腾讯游戏中最理想主义的一个部门,你会怎么理解你们的核心气质?

沈黎:我希望我们成为非常理性的理想主义者。一方面我们想做一些很理想主义的事情,但另一方面,我们整套管理机制其实有比较严谨的逻辑,而且还在不停迭代。

很多人以为注重创意的公司都有很有创意的环境。但前几个月我去任天堂,发现它里面都是很普通的塑料、地板、白墙,没有任何装饰,甚至有点儿像工厂。开会的时候走过来几个员工,也都穿着跟蓝领工人一样的,很普通的卡其布的工作服。后来我突然意识到,理想主义和创意是一种文化,一种氛围,但决定成败的还是专业能力。

吴郁君:我们很多同学都有极为强烈的,做出某个特别体验或类型游戏的执念,甚至他们的想法都不一定能被NEXT内部的其他人认同。这种强烈的执念总会催生出一些具象的东西。

还有一些人不一定有非做不可的想法,但他们对自己的专业很有要求,甚至一些同事会在工作之外疯狂找标杆练习,根本不需要考勤和加班。这些也是NEXT气质的部分体现。

葡萄君:在你们心中,NEXT的终极目标是什么?

沈黎:NEXT的目标就是做出好游戏和成为大家认可的Game Studio。

我心目中的好游戏有两个判断标准,第一是有让玩家一直记忆着的游戏时刻。很多年后,可能你已经忘了这个游戏的剧情和玩法,但你还记得感动你的一瞬间。

第二是让玩家不会后悔花费的时间,无论你花了5分钟,10分钟还是200小时,等到过了很久之后,你依旧觉得花在上面的时间是值得的。我认为符合这两点标准就是好游戏了。

而在游戏之外,我们也希望有一天能成为一个在国际上被知道,被认可的中国Game Studio。暴雪有这种气质,一些独立发行商也有这种气质。大家会因为你,关注你的下一款游戏。

吴郁君: 游戏其实是人类精神世界的投射,我也希望NEXT工作室的同学能借助游戏,帮助人们形成对自身、社会和世界更深刻的认识。就和Slogan一样,做纯粹的好游戏,够好,够纯粹。

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